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推进公司治理体系和治理能力现代化

   日期:2020-09-15     来源:中国石油新闻中心    浏览:224     评论:    
核心提示:推进公司治理体系和治理能力现代化
  高质量推进“精专特强”“油公司”建设

  修景涛 中石油煤层气有限责任公司党委书记、执行董事、总经理

  推进公司治理体系和治理能力现代化,是企业发展的内在需要。煤层气公司认真落实集团公司“九个坚持”治企经验、“四个坚持”兴企方略、“四化”治企准则,坚持问题导向,补齐治理短板,提升治理效能,积极推进“精专特强”“油公司”建设。

  强化体制改革,提高治理的系统性。突出“精专特强”体制,构建“项目部主建、分公司主管、机关主控、两院主支”管理架构,推行“六个一体化”,系统提升公司治理效率。一是部署实施一体化。优化勘探开发业务链条,精优方案、精准实施、精控进度、精提效果,全面提升勘探开发系统效率。二是生产销售一体化。构建“大生产”格局,以销定产、以产定供、以产促销,实现利润最大化。三是工程地质一体化。工程与地质同步设计、同步跟踪、同步优化、同步总结,持续提高产能到位率与当年贡献率。四是管理监督一体化,推进管理、实施、监督“三位一体”。五是科研现场一体化。打造两部主导、两院主抓、属地配合的“三横两纵”专业化技术团队,专业人专业心做专业事,集中科研力量打好勘探开发进攻仗。六是物资管理一体化。推进物资“零库存”和仓储管理扁平化,实现“工厂到现场”“领料变送料”。

  强化机制创新,提高治理的精准性。公司治理体系和治理能力现代化建设,重在体系,难在现代化。必须主动求变、持续创新,巩固完善现代企业制度。在业务重构上,创建“五大五同”配套机制,推动业务与管理资源共享,不断提升集约化、协同化水平。在制度重建上,通过“立、改、废”等措施,系统优化完善制度体系,实现“立治有体、施治有序”。在流程再造上,持续优化关键业务流程,从整体上增强业务运行节点把控的能力。

  强化合规管理,提高治理的有效性。始终把合规放在执行前面,向合规要安全、要质量、要效益。首先,突出“根植一种文化、规划一条主线、构建三大机制”,实现依法合规管理从风险防范为主转向全员普法、风险防范、合规管控、法律监督和依法维权“五位一体”协调推进。其次,落实“管工作管合规”责任,将合规管理贯穿生产经营的各个环节,让制度规矩真正成为“高压线”。

  强化执行,提高治理的主动性。制度的生命力在于执行,事业的成功源自主动。以“八要八不要”践行“马上就办、担当尽责”,强化“四个主动作为”推进作风转变,提升治理效能。机关主动作为,变被动反映问题为主动解决问题。分公司主动作为,变产建项目“等钥匙”为主动“要钥匙”。“两院”主动作为,变被动交成果为主动上门送方案。后勤保障单位主动作为,变被动服务为主动精准送服务。

  小智治事,大智治制。贯彻落实好集团公司2020年领导干部会议精神,必须从加强党对国有企业的全面领导管起,从现代企业制度顶层设计优化抓起,从深化改革和创新驱动做起,从依法合规治企严起,从提高全员素质强起。同时,健全治理体系,提高治理能力,充分做好“五个深度融合”,即理论与实践深度融合、继承与创新深度融合、生产经营与依法合规深度融合、业务与信息技术深度融合、自我管理与全员治理深度融合,加快实现从传统管理向现代治理的跨越,为集团公司推进治理体系和治理能力现代化作出新贡献。

  贯彻“四个坚持”兴企方略 高质量打造现代化“百年特色炼厂”

  许立甲 中石油克拉玛依石化有限责任公司党委书记、董事长

  集团公司2020年领导干部会议,紧紧围绕推进公司治理体系和治理能力现代化,明确了“四个坚持”兴企方略、“四化”治企准则和“十二字”总体工作布局,并对优化完善公司治理体系、提升治理能力分别提出六项任务和四点要求。对我们深入贯彻落实会议精神,进一步加强克拉玛依石化治理体系和治理能力建设提供了根本遵循和行动指南,这对我们推进现代化“百年特色炼厂”建设具有非常重要的意义。

  坚持高质量发展是兴企之本。作为“四个坚持”兴企方略的首要,高质量发展既是应对当前国内外宏观形势和行业趋势发展变化的必然要求,也是公司提升治理能力、赢得市场、赢得未来的内在需求。要在深刻把握自身60年历史传承、发展规律、优势劣势的基础上,明确未来发展的定位、方向、道路和举措,实现特色突出、市场认可、效益显著、各方受益的可持续发展。近年来,克石化认真贯彻集团公司炼化业务转型升级部署,不断提升高质量“安稳长满优”运行水平,按期完成汽柴油质量升级,建成高档润滑油和世界级环烷基产品“双百基地”,大力推进重点项目建设,形成以特色发展为主线,炼油化工与煤化工有机结合、优势互补的发展方略与“十四五”规划,并已取得阶段性成效。下步重点,就是要举全公司之力攻坚克难、狠抓落实,坚定不移向打造现代化“百年特色炼厂”的目标迈进。

  坚持深化改革开放是兴企之要。面对“百年未有之大变局”和行业转型升级的发展大势,必须以深化改革增强内生动力。近年来,克石化大力推进三项制度改革,深化科技创新、管理创新,以联合车间为代表的生产组织模式不断优化,员工总量逐年压减;科研双序列改革及新产品研发成效显著,稠油加工技术中心顺利挂牌;提质增效、管理提升、信息化智能化炼厂建设等各方面迈出坚实步伐。接下来,克石化将在开放合作上狠下功夫,瞄准国际一流,加快推进特色产品与国际市场接轨,加强与科研院所及国内外知名企业的合作,加大新产品和关键核心技术研发攻坚力度,切实在思维视野上解放、体制机制上松绑、商业模式上创新,持续打造开放共享、创新驱动的发展新优势。

  坚持依法合规治企是兴企之基。依法治企、合规管理是保持企业健康发展、基业长青的基础工程,是推进公司治理体系和治理能力现代化的基本要求。近年来,克石化制定实施公司全面合规管理办法,完善推进法制建设制度机制,加大全员合规培训力度,以管理提升和巡视、审计整改等为突破口,持续完善合规管理制度体系,加强各领域合法合规性建设与监管,各级管理人员法治思维、合规能力显著提高,全员守法合规意识明显增强。下一步,克石化将在深化完善、提升效能上持续发力,不断巩固和运用好法治央企、阳光央企建设成果及中国特色现代企业制度的独特优势。

  坚持全面从严治党是兴企之魂。坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”,也是提升企业治理能力的根本举措。我们将继续扎实开展“不忘初心、牢记使命”主题教育活动,狠抓全面从严治党、党委全面领导与董事会依法治理的制度机制进一步完善,不断深化“三基建设”与“大党建”格局,持续改进队伍作风能力,推动管党治党成果有效转化为中心工作优势。面对新形势新任务,我们将从制度机制上进一步加强和完善党的全面领导,深化全面从严治党各项要求,提升领导干部“五种能力”,促进党建与中心工作相融共进,为推进公司治理体系和治理能力现代化提供根本保证。

  推动经营管理“四聚焦四优化” 提升销售企业发展质量

  赵剑春 云南销售公司党委书记、总经理

  集团公司2020年领导干部会议强调,要把优化市场化机制作为推进公司治理体系和治理能力现代化的重要任务之一。云南销售结合自身发展实际,以市场为导向,以效益为中心,大力优化经营管理机制,加快推进公司治理体系和治理能力现代化。

  聚焦构筑竞争高地,优化网络发展模式。产业链整体价值是最大的价值,产业链整体优势是最强的优势。云南销售坚定服务集团公司产业链价值链效益最大化,努力建设与云南石化发展相匹配的销售规模与能力,促进产业链的协同发展。针对网络开发挑战加剧现状,云南销售要细分核心市场、战略市场、潜力市场、机会市场,综合运用自征自建、租赁经营等多种方式做大规模、提升质量,尤其是要加大与属地政府投融资平台、国资及民营企业的合资合作力度,丰富网络开发渠道,降低网络开发成本、提高网络开发效率,持续夯实发展根基,构筑公司竞争高地。

  聚焦提升服务效率,优化管理运行体制。零售是公司效益的主要来源,加油站是服务客户和创造效益的主体,要把零售业务摆在公司工作重中之重位置,优化完善管理运行模式,提升服务质量,增强创效能力。要围绕构建“三纵两横”营销体系,以信息化建设倒逼职能优化,进一步完善集营销、调度、运输、现场监控、问题处理、应急指挥等职能为一体的省级运营中心,理顺管理界面和职责,缩短管理链条,提升服务一线的能力、效率,提高市场反应速度。要持续优化销售业务综合运营平台,迭代积累数据资产,构建大数据生态链,实现业务和管理数字化、智能化、在线化,推动传统营销向大数据营销转变。

  聚焦激发基层活力,优化经营创效模式。公司是一个价值链,一线员工是公司价值的主要创造者。我们要坚持“放权赋能,激活一线”,持续深化以单站模拟核算和加油站团队经营相结合的“阿米巴”经营模式,赋予团队选人用人、绩效考核、二次分配、促销自主、商品订货选择等权限,推动团队自主营销,解决区域市场加油站运营能力参差不齐等问题,增强市场应变能力,提升服务客户质量,推动加油站运营提质增效。要以会员体系为核心,全面总结加油站“油卖菜”、网络直播带货、移动支付等线上业务模式经验,持续提升线上线下互动营销、联合销售能力水平,优化经营创效模式,打造零售业务新优势。

  聚焦业务价值提升,优化市场运营模式。市场化是深化改革的方向。要坚定效益导向,始终把市场作为生存发展的生命线,通过优化运营管理模式,提升业务价值,不断满足市场、引领市场。要围绕油卡非润气核心业务,以加油站为平台,以数据和会员为基础,构建昆仑全系列产品和服务体系,打造线上线下协同运营的综合服务平台,推动加油站由单站服务向全网联营的平台化运营转变,构建“人·车·生活”生态圈。要持续推行“惠购油”APP互联网营销模式,深化服务链营销、“金融+油品”增值服务,实现以客户会员等级为核心的“千客千价”,促进直批业务提质增效。要致力提升非油业务运营质量,主动与汽车、餐饮、金融、保险等多行业跨界合作,资源整合,培育和壮大汽车服务、“好客生活”自有品牌商品、直播带货、快餐、站外店、新能源等新业态,推动非油业务转型升级,促进非油业务持续增长。

  优化完善市场化机制 夯实治理体系和治理能力现代化根基

  曹景军 贵州销售公司党委书记、总经理

  优化完善市场化机制,是提高销售企业核心竞争力的当务之急,也是持续激发销售企业活力不可或缺的重要环节。优化完善市场化机制必须坚持问题导向、发展导向和市场化导向,推动企业管理体制、经营机制与市场更好地融合起来。

  坚持市场化方向,完善内部经营机制。当前新冠肺炎疫情防控进入常态化,必须眼睛向内,通过完善内部经营机制,靠自己壮大自己。一是以市场化的思维引领营销业务超前发展,让“听得见炮声的人”来做决策。深入跟踪和分析用油行业企业的特点,准确研判市场,掌握市场动态,做到快速反应、精准施策,实现抢市场、增销量、保效益。结合油价变化趋势、销售公司营销政策等,坚持低库存和效益最大化原则,平衡量效关系,及时果断调整销售策略,确保贴近市场、贴近客户、贴近需求。二是强化“亲情服务、情感营销”。在完善加油站服务功能、提升服务水平上下功夫,把为客户提供热情、周到、快捷、满意的服务作为主要抓手,把加油站的形象、服务、管理、效益等建设作为头等大事,培养客户忠诚度,增加客户黏性,通过打造强大现场、服务创造价值,实现零售量的稳步提升。三是大力推进非油品业务发展,创新营销模式,持续扩大新品引进和促销力度。鼓励全员营销,持续提升店销能力。多措并举,全力提升自有品牌价值,在支持地方经济发展中更好履行社会责任,提升企业美誉度和影响力。

  提升发展质量效益,强化合资合作。发展混合所有制经济将给国企注入新的动力,成为新一轮国企改革的最大亮点,需加大力度,强化合资合作。一是创新开发模式,保持“不求所有、但求所用”这样一种开放的、共享的姿态,充分利用中国石油品牌、技术和管理优势,采取控、参股等灵活方式,有效整合资源,实现风险共担、利益共享。二是与地方政府加强交流,建立顺畅的沟通机制,营造有利发展环境。三是加强与本地区集团公司所属其他企事业单位的沟通协调,强化油品和天然气两大资源的共享利用,促进驻黔企业同举一面旗,以气促油、以油带气、油气互促,协同开展与地方政府、社会资本的合作,高质量构建销售网络。

  助力企业与员工实现双赢,深化三项制度改革。深化三项制度改革,是强化市场化运作的基础,也是推进公司治理体系和治理能力现代化的突破口。一是深入推进组织机构优化。推进两级机关改革,优化两级机关职能,提升市场快速反应能力和客户服务能力。二是深化干部管理体制改革。推行领导人员分级分类管理,建立类别动态调整机制,持续推进考核预警约谈淘汰机制,实现干部能上能下。三是深化劳动用工制度改革。全面推进两级机关“五定”工作。优化库站劳动组织形式,推行加油站值班经理制,提升现场服务效率。四是优化考核激励机制。健全差异化的绩效考核体系,加大加油站员工收入与工作量和加油站效益挂钩的力度,牢固树立“收入凭贡献”的理念,充分调动一线员工积极性、主动性。五是优化人才队伍建设。做好人才发展顶层设计,推进实施人才强企工程,完善人才考核评价机制,依据岗位价值、能力水平、业绩贡献兑现相关待遇,激发人才创新创造活力。

  强化支撑引领 加快构建工程技术科技创新治理体系

  冯艳成 工程技术研究院党委书记、院长

  集团公司2020年领导干部会议,将创新驱动上升到新的高度,部署了优化完善科技创新体制机制等重点任务。工程技术创新作为集团公司科技创新体系的重要组成部分,承载着支撑当前油气增储上产、引领未来上游业务发展的重要使命,亟须加快构建现代化工程技术科技创新治理体系。

  构建核心技术研发体系。要聚焦油气重点领域和重大工程急需、前瞻的井筒工程技术发展趋势,对标国际一流,确立以业务为主导的主体技术研发方向;要聚焦工程技术进步与核心驱动力提升,突出高端装备、尖端工具、核心助剂和顶级软件的攻关,强化技术自主性、先进性与实用性,明确具有竞争优势的核心技术载体和目标;要遵循科技创新规律,并重应用技术研究、基础理论研究和前沿储备研究,强化产品迭代升级和技术体系配套成套,统筹布局具有支撑引领能力的研发矩阵;要发挥公司整体优势,着重“一个整体、两个层次”科技创新体系深化,整合集合优势资源,坚定不移集中力量攻关突破,提升重大项目的牵引能力,切实解决现场难题。

  创新现代化研发模式。在研发布局上,要深入研究不同业务、不同专业科技立项和研发投入分布,确保资源合理配置,建立主次分明、差异化、梯次化的投入模式。在攻关形式上,要着力破除重复研发等同质化碎片化问题,以重大项目为牵引,采取项目联合体、项目制式、产学研用相结合等方式,强化集中攻关,提升重大自主原始创新能力。在创新平台上,要着力拓展研发视野和拓展格局,充分发挥休斯敦中心区位和外脑优势,加速构建国内外一体化研发格局,要合力创建上下游一体化创新联合体,与高等院校、社会科研机构搭建开放共享研发平台,加入国际科技共享联盟组织,融入国际科技研发大体系,集合放大企业技术研发的能力和空间。

  突出数字化转型和智能化发展。要切实把握新一代信息技术发展趋势,充分挖掘数据资产价值,加速推动传统技术与信息技术的深度融合。在数字化转型方面,着重钻完井地面装备与井下仪器的信息化、物联化升级,强化钻完井平台软件研发与应用体系建设,实现与集团公司生产指挥管理系统等全面对接,推动工程技术生产作业和管理方式转型发展。在智能化发展方面,主动承接国家智能钻完井重点研发计划,顶层设计公司智能钻完井技术体系,加快建设钻完井大数据湖,研发智能化重大技术装备、工具仪器,抢占上游业务未来高质量发展制高点。

  激活科技创新体制机制。要全面强化创新驱动价值理念,统筹分析、系统放开人财物等关键机制,确保政策落地,将创新观念、资源投入、利益分享、考核激励等有机结合,切实推动科技创新真正成为企业核心竞争力和核心价值所在。要强化高水平研发团队建设,加强“高精尖缺”人才引进和自主培养,系统设计“大人才”矩阵式培育体系,建立人才培训奖励等机制。要建立完善以科研成果价值和效益为核心的科研项目后评估机制。要建设与世界一流综合性国际能源公司相匹配的实验室等平台。要有序培育系统内科研成果产业化能力,拓宽产业化基地投入渠道,建立投资主体、研发主体、应用主体“三位一体”的成果转化与利益分享机制,实现公司整体利益最大化。

 
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